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祥生否认裁员30%!但不改变最危险已有18家房企启动组织变革

中国房地产网

2021-01-16 10:54

“房企到了不得不变的时刻”。

“房企到了不得不变的时刻”。

中房报记者 付珊珊 上海报道

如今的市场环境下,房企不改变反而最危险。

1月14日,有媒体报道称祥生地产在全集团下达了“裁员30%”硬指标,同时大区被拆分,高管也随之变动。一时间,这家刚刚上市企业裁员的消息引发市场关注。

“裁员30%并不属实,公司目前各项业务仍在有序进行中。”祥生方面表示,公司一直以来不断吸纳行业新鲜血液加入,同时也尊重所有员工对于自己职业规划的选择。年末祥生地产的确存在个别人事变动,但这是公司业务发展过程中存在的正常变化,与行业其他公司的情况一致和相符。

另据中国房地产报记者观察,除祥生进行人员与架构调整外,新城、世茂、金科等企业也在调组织。2021年初这一波组织调整主要集中于规模型房企,规模在2000亿元以上房企。

正如一位千亿房企内部人士所言:“房企到了不得不变的时刻”。

祥生自我调整

2020年对于祥生是意义特殊的一年。2020年11月18日,祥生正式登陆香港资本市场,成为TOP30房企中最后一家上市企业。

祥生表示,上市并不仅仅只是为了直接融资,是对接全球资本平台,获得更多融资渠道,提升在整个金融内的品牌影响力。

在成功对接资本市场同时,祥生在规模上进一步提升。根据克而瑞销售榜数据显示,祥生2020年全年共实现销售额1306亿元。随着规模扩大,祥生原有管理方式已不适应新阶段的发展需要。

实际上,早在2018年公司规模首次突破千亿后,祥生就开始考虑进行区域重组以及组织的升级。在祥生看来,通过组织分级管理,能够保障组织活力及灵活性,保障资源与组织规模、城市量级的精准配置。

具体来看,2020年年中,祥生内部开始调整,华中区域被“一分为三”,其中江西公司会单独成为事业部,湖南公司划归联创区域,武汉公司并入苏宁皖区域。

祥生介绍,2021年年初,旗下苏宁皖区域优化调整也已完成。具体调整情况为,将原来的苏宁皖大区全新规划形成:连宿(连云港、宿迁)、苏南、宣城、合肥4个事业部。

一位接近祥生的人士向中国房地产报记者表示,对大区域进行拆分主要是为了更好深耕。以苏宁皖区域为例,该区域2020年成立后祥生在此区域拿地加码,例如2020年8月底祥生以11.06亿元竞得合肥庐阳区一宗地块等,由于区域内有新增拿地,如此一来,在每个城市深耕程度发生变化,且区域内每个城市发展所处维度也不相同,因此,祥生将大区域做了更细致划分,这样拆分便于灵活管理、匹配需求。

年中将华中区域做拆分也是出于同样逻辑,最终目的都是为了在所拆分出来地区做进一步深耕,同时提升区域响应速度与运营效率。

祥生表示,在组织设置上,一直坚持“做强最小经营单元”,以实现管理扁平,流程简化。针对持续深耕城市,通过区域化搭建完善的职能平台进行资源整合,效能提升;新拓展城市,则采取结构从简职能健全的组织管理模式。在满足业务需求的前提下,小步快跑。

伴随组织调整而来的就是不可避免的人事变动。例如祥生原副总裁、华中区域总裁刘翔就在华中区域拆分过程中转投到了新力控股。

针对近期组织调整引发的人事变动,祥生表示“裁员30%并不属实”。但是,为了匹配公司在不同阶段发展需求、提升用人标准,难免会有人员流动。目前已劝退或有部分基础员工已主动离职,职级有经理、高级总监等。

18家房企启动组织变革

实际上,祥生并不是近期进行组织架构调整的孤例。

1月8日,有消息称世茂集团内部组织大调整拉开帷幕,其中涉及多个地区合并拆分;同日,新城控股也发布公告称将对旗下住宅开发事业部以及商业开发事业部进行一定程度的组织架构调整;正荣地产也在同一时间宣布剥离总部营销中心,单独成立营销公司。随后1月13日,金地地产也公告了新一届董事会名单,随着名单公布,金科内部组织架构调整也初露端倪。

根据中国房地产报记者粗略统计,2020年至今至少有18家房地产企业进行了组织架构调整,有的是聚变,有的是裂变,还有的是在原有架构基础上新增业务部门。

以近期作出组织架构调整房企为例,其中不少是为了匹配新战略规划而进行变革,例如新城控股调整背景是公司制定了新3年战略,金科地产酝酿组织架构调整前提是,在2020年末金科才公布其新5年战略规划。

虽然激发组织活力、提质增效基本上是所有进行组织架构调整的房企共同目标,但纵观2020年房企在组织变革上的举动,还有一个明显指向性,即利润。

随着行业集中度越来越高,企业加速洗牌,多数房企面临经营压力;此外叠加疫情以及“三道红线”影响,房企负债规模以及利润空间受到限制,这也导致行业竞争愈发激烈,不少房企企图通过内部组织变革来刺激利润增长。

例如在近期组织变动中,有世茂集团消息人士表示,世茂已建立起“集团-地区公司-城市公司-片区-项目”新四级半架构,内部明确了“可上可下”升降级制度,升降标准就是业绩和经营质量。同时,该人士还表示,世茂创建了以“权益后利润”贡献为依据的“打擂”规则,以此充分激发管理者以及员工主人翁意识,以便更好地深耕聚焦、提高效能。

新城控股集团董事长王晓松更是在2020年就表示,公司将从“增量”转向“提质”,由 “冲规模,提排名”转为“以资本回报率为核心,聚焦利润”,此次组织变革和架构升级正是为此服务。

相比新城和世茂,金科地产以及正荣地产则是通过增加新的业务板块,比如产业、商业等来寻找新的利润增长点。

正如一位千亿房企内部人士所言:“房企到了不得不变的时刻”,在如今的环境下,房企不改变反而最危险。



编辑:王春红

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标签:祥生,房企
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